La estrategia correcta--Michael Porter

            El siguiente punto que se debe tener en cuenta para lograr una buena estrategia es analizar cuál es el negocio en la industria en la que opera la compañía, y luego tratar de determinar cuál es la posición de la empresa dentro de ese cuadro. El desempeño de cualquier empresa está motivado por la rentabilidad derivada del negocio y por la rentabilidad originada por la posición que al compañía ocupa en el ámbito de su competencia principal. Es muy importante separar estos dos conceptos y no confundirlos. Porque la lógica económica de entender las industrias es muy diferente de la lógica de entender cuál es la posición de la empresa.  Si estos dos aspectos se mezclan a la hora del análisis estratégico, la elección será ineludiblemente errónea.

En Harvard, durante 18 años, se reunieron datos sobre un gran número de empresas norteamericanas, para evaluar su rentabilidad a largo plazo. Tomemos como ejemplo a Eli Lily, empresa farmacéutica muy reconocida, y a Arnold Industry, una empresa de fletes. De ambas empresas hemos medido los retornos sobre capital, tomando el desempeño y el retorno sobre la inversión a largo plazo. Ambas han logrado un retorno sobre le capital, después de pagar impuestos, superior al 20 por ciento. Se trata pues, de firmas con un excelente registro ya que las empresas de la franja media de la economía de los Estados Unidos no superan, en similares condiciones, un retorno del 12.5 por ciento. Sin embargo, luego de dividir esa rentabilidad entre lo que es el promedio de la industria y la rentabilidad propia de cada empresa, se verifica que el desempeño de la empresa farmacéutica no había sido tan positivo. En su industria, el promedio de rentabilidad casi alcanza el 28 por ciento, por lo que salta a la vista que la posición estratégica de Eli Lilly de ninguna manera es aceptable, más allá de los buenos resultados aparentes. En cambio, si se analiza el sector de los fletes, la rentabilidad promedio de la industria no supera el 11 por ciento, por lo que se puede concluir que Arnold Industry tiene una estrategia impresionante y una actitud competitiva muy clara, que le da una importante ventaja comparada sobre la competencia.

Por lo tanto, para evaluar la estrategia es necesario dividir la propia empresa en dos partes. En primer lugar, hay que entender el sector al que pertenece la empresa, y después la posición que ocupa dentro de la industria. De otro modo, nunca se llegará a comprender cómo competir, ni a identificar la mejor manera de hacerlo.

EN CONSECUENCIA, LA FUNCION DE UN ESTRATEGA ES TRATAR DE INFLUIR SOBRE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EN LA CUAL COMPITE, Y NO SOLO ACEPTAR LAS REGLAS QUE IMPONE O LA CONFIGURACIÓN QUE ADOPTA. En la actualidad, una de las principales características de las grandes empresas es, precisamente, liderar los cambios en su actividad y fijar las pautas de la industria.

Conocer las competencias  

            LA CADENA DE VALOR ES UN CONCEPTO QUE REFLEJA LO QUE LA EMPRESA ESTA HACIENDO, CUALQUIERA SEA LA INDUSTRIA EN LA QUE SE MUEVA. Por ejemplo, tiene una fuerza de ventas que visita a los clientes, un equipo que diseña productos, y también la logística necesaria para entregarlos al cliente. Cualquier empresa es simplemente una colección de actividades, de manera que, para evaluar cuestiones de costo y precio, debemos pasar del concepto “empresa” al de “las actividades que conforman la empresa”.

Los límites de la estrategia

           

            LA ESTRATEGIA ES UNA FORMA DE FIJAR LÍMITES. ES DECIR QUE UNO NO VA A OFRECER TODO A TODOS, SINO QUE VA A BUSCAR Y ENCONTRAR, O INVENTAR UNA PROPUESTA DIFERENTE, ESPECIAL.  Neutrogena  decidió restringir la variedad de productos que se dedicaría a fabricar, y se propuso adoptar un proceso de fabricación, distribución y marketing distinto al usual. Seguramente, la  primera reacción ante la idea de fijar límites es pensar que, de esa forma, se condiciona el crecimiento. Grave error. La conclusión debiera ser la inversa. Fijar límites acelera el crecimiento. Un breve repaso por la historia corporativa mundial demostrará que las empresas que realmente tiene éxito son aquellas que fijan claros límites, sin olvidar luego dominar  su territorio no sólo en el país de origen, sino también a escala internacional. Si la proposición de valor es singular, el potencial del mercado es enorme. Si uno simplemente vaga sin rumbo y ofrece un poco de todo, en cambio, las posibilidades que ofrece se reducen.

Satisfacción, privilegio para pocos

            UNA DE LAS MEJORES FORMAS DE SABER SI LA EMPRESA TIENE UNA ESTRATEGIA, ES VERIFICAR SI SE HAN TOMADO DESICIONES CLARAS CON RESPECTO A QUE ES LO QUE NO SE VA A HACER. Aunque el gerente disfrute sobremanera enumerar en interminables listas las cosas que hace, desde el punto de vista estratégico es más importante la lista de cosas que no va a hacer. La estrategia consiste en no satisfacer todas las necesidades del cliente. Estrategia es sinónimo de elección. Hay que elegir qué necesidades, y de qué clientes, se van a satisfacer. Es una forma fundamentalmente diferente de ver la empresa. Todos hemos aprendido que tenemos que responder al cliente, obtener la mayor información sobre ellos, y tomar sus comentarios. Una de las consecuencias no intencionales de esta forma de pensar, es que las empresas pierden perspectiva y tienden a ver a todos los clientes como si tuvieran igual valor, así, cualquier pedido es de igual importancia. Y se atiende con igual dedicación y entusiasmo. Actuar estratégicamente es cuestión de dejar a algunos clientes insatisfechos para que otros puedan estar de verdad contentos. Un dato irónica: la mayoría de las empresas en las que se desarrollan productos dedican gran parte del tiempo a convencer a consumidores reacios. Deben ocuparse de encontrar razones para que compren el producto, en lugar de concentrarse en los productos que sí quieren aquellos clientes que se encuadran en la estrategia.

Definiciones Estratégicas

            Tal como se señalara, una estrategia es una posición única, desde la cual las empresas hacen las cosas de manera diferente, una vez que adaptaron sus actividades – marketing, producción, servicio, logística – a su propuesta específica de valor. La reestructuración en sí no es una estrategia, es una manera de resolver problemas e ineficiencias. Las fusiones tampoco son una estrategia, son una forma de agregar volumen que no define, por ella misma, una posición singular y una ventaja sustentable. EL HECHO DE HABER COMPRADO tres empresas no significa que el conglomerado resultante tenga una estrategia. Es más, tal vez haga más complicado que la tenga. La consolidación de una industria tampoco es una estrategia, es un signo de derrota. SI UNA EMPRESA TIENE QUE COMPRAR A SU COMPETIDOR ES PORQUE NO TIENE NINGUNA OTRA IDEA, NO PUEDE GANAR DE NINGUNA OTRA MANERA, EXCEPTO A TRAVES DE LA LIMITACIÓN DE LA COMPETENCIA. No lo son ni siquiera las alianzas, aunque puedan ser buenas herramientas para ayudar a la empresa a definirlas. Internet no es una estrategia, es un medio poderoso de reestructurar actividades y presentar información. UNO DEBE DECIDIR COMO UTILIZAR INTERNET PARA REFORZAR SU PROPIA MANERA DE COMPETIR. LOS PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA NO SE LIMITAN A ENCONTRAR UN NICHO, SINO  FIJAR LIMITES. En general, las fusiones, las consolidaciones y la falta de pensamiento estratégico, no obstante, han generado muchas oportunidades. Pensemos en las gaseosas. Cómo puede alguien en el sector de gaseosas competir con Coca – Cola y Pepsi? Sin embargo, hay docenas de pequeñas empresas que están creciendo con mucha rentabilidad en el sector de bebidas no alcohólicas embotelladas. La falta de estrategia crea oportunidades para el emprendedor, para tomar una posición singular, y , simplemente, apuntar al corazón del grande. En ese sentido, el grande tampoco puede olvidarse de la estrategia. Tiene que decidir cómo va a hacer de su tamaño algo singular, en lugar de contentarse, con ser simplemente grande. Por qué los líderes establecidos tienen tanta dificultad para capturar las nuevas ideas? Es parte de su esquema mental.